Dijital Kültür Hakkında

Dijital Kültür

Faaliyet gösterdiği sektörden bağımsız olarak “çağı 

yakalama” derdi olan her şirketin uzun dönemli 

hedeflerinden birinin “dijital kültürü yerleştirme” olduğunu görüyoruz. 

Sanayi 4.0 ile beraber tecrübe ettiğimiz bu yeni dönemin iş 

kültüründe yarattığı dönüşüme (asla değişim değil) baktığınızda bu çok da şaşırtıcı değil kuşkusuz. Bununla beraber “dijital kültür” konusunda şirketler tarafında bir kafa karışıklığı var. 

İlk olarak birçok iş sürecinin dijitalleştiği ve otomasyonun hükmettiği bir ortamda, kurumun kolektif aklını artıran temel faktörlerin başında çalışanların duygusal ve toplumsal 

zekası geliyor. Empati kurabilen, ikna kabiliyeti yüksek, çalışma arkadaşlarının verdiği sosyal sinyalleri iyi 

okuyabilen bireylerin daha fazla öne 

çıktığı bir döneme giriyoruz. 

Çalışanların kendini rahat hissettiği “insan 

odaklı” bir mekansal tasarım da bu 

kültürü bütünlüyor. Özetle dijital-

leşmeyi ana hedef olarak değil “araç 

seti” olarak kullanan bir kültürden 

bahsediyoruz.

Bir kurumda anlayışın değişmesi ve 

yeni bir kültürün sahiplenilmesi için 

iki temel koşul öne çıkıyor. Bunlardan 

ilki çok basit: Çalışanların kafasında 

“What’s in it for me?” sorusunun net 

bir cevabı olmalı. İyi bir başlangıç 

noktası, bu yeni kültürün getireceği 

sancıların farkında olmaktan geçiyor. 

En basitinden, çalışanlar bu dijital 

kültürü işsiz kalma olasılıklarının 

artması, kişisel verilerinin gözler 

önüne serilmesi ya da çalışma koşulla-

rının ağırlaşmasıyla özdeşleştiriyorsa 

bu kültüre bir direnç geleceği kesin. 

Üstelik ve daha kötüsü, çalışanların 

bu kaygılarında haklılık paylarının 

yüksek olduğunu doğrulayan birçok 

bulgu var elimizde. Dolayısıyla ku-

rumların iç içe geçmiş iki problemi 

çözmeleri gerekiyor: Bu yeni kültürün 

çalışanların kaygılarını haklı çıkarma-

yacak şekilde oluşturulması ve bunun 

çalışanlara doğru bir iletişim politika-

sıyla aktarılması.

İkinci koşul ise bu yeni anlayışın 

ilk önce kurum içindeki stratejik ka-

rar alıcılar tarafından benimsenmesi. 

Bir başka deyişle kurumların “dijital 

göçe” liderlerinden başlamaları gere-

kiyor. Bu da bizi bu yeni kültürün ge-

rektirdiği liderlik anlayışı kavramına 

kadar götürüyor. Burada ortaya çıkan 

temel problemlerden biri mevcut 

lider prototiplerinin ve liderlik eği-

timlerinin yeni teknolojileri ve yeni 

kuşağı anlayıp yönetecek bir nitelikte 

olmaması. “Deloitte Human Capital 

Trends 2015” raporunda, 10 şirketten 

dokuzunun liderliği öncelikli problem 

olarak görmesi boşuna değil!

Başarılı şirketler incelendiğinde 

ise bazı ortak özelliklere rastlamak 

mümkün. İlki; dönüşümü yönetirken 

başlangıçtaki argümanla uyumlu 

olarak odak noktasına işgücünün 

dönüşümünü yerleştiriyorlar. Bu çer-

çevede dikkat çeken en önemli nokta, 

başarılı şirketlerin yaklaşık dörtte 

üçünün “çapraz fonksiyonlu” olarak 

da tercüme edebileceğimiz “cross-

functional” takımlar oluşturması. 

Çok farklı beceri ve tecrübelere sahip 

çalışanların tek bir hedef doğrultu-

sunda biraraya geldiği takımlardan 

bahsediyoruz. 

Dijital olgunluğa erişmiş şirketlerin 

bir başka ortak özelliği ise “uzun dö-

nemli stratejik planlama” yapmaları. 

Zira bu süreç bir değişim değil yapısal 

bir dönüşüm. Dolayısıyla bu kültürün 

yerleştirilmesi de kısa sürede ve net 

adımları olan bir süreç olarak düşü-

nülmemeli. 

Dijital olgunluğa erişebilmiş şir-

ketlerin bir başka ortak özelliği de 

yetenek yönetimi ve yetenek çekme 

konusunda çok iyi olmaları. Nitelikli 

ve kendini yenileyebilen işgücünün 

her zamankinden daha önemli oldu-

ğu bir dönemde, şirketlerin ilk önce 

elindeki mevcut işgücünün yetenek-

lerini ya da dijital personalarını keş-

fetmeleri daha sonra da önümüzdeki 

dönemde hangi yeteneklere ihtiyaç-

ları olacaklarını kestirmeleri hayati 

önem taşıyor. Bu çerçevede bir başka 

önemli tespit de, nitelikli çalışanlar 

ya da üst düzey yöneticiler için ça-

lıştıkları kurumların dijital yetenek-

lerini geliştirmesinin önemi. Dijital 

olanakları az olan yerlerde işini bıra-

kan üst düzey yönetici oranı, dijital 

olgunluğa erişmiş şirketlere göre tam 

15 kat daha fazla. Dolayısıyla yetenek 

yönetimi ve dijital kültürün karşılıklı 

olarak birbirini beslediği bir yapıyla 

karşılaşıyoruz. 

Son olarak da dijital olgunluğa 

erişmiş işletmeler diğerlerine göre di-

jital yatırımlarını daha fazla artırmayı 

hedeliyor. Bunun bir sebebi, bir de 

sonucu var. Sebebi çok basit: Bu şir-

ketler dijital kültürü oluşturmak için 

attıkları adımların ve yaşadıkları dö-

nüşümün getirisinin çok yüksek oldu-

ğunun farkında. Sonucu daha da basit: Çağın gerekliliklerini anlayıp buna göre stratejilerini belirleyen şirketler-

le “dur bakalım” diyenler arasındaki 

makas gün geçtikçe açılıyor.

 Kaynak: Ümit Özlale/Forbes